Мы встретились на обучении, которое подразумевало достаточный уровень расширения себя: выход за рамки привычного мышления, представлений о своей деятельности и общественных процессах.

Наши пути пересеклись на теме «Город». Меня интересовала эта форма усложнения человеческой жизни, ибо именно в ней началось производство цивилизаций. Она профессионально занималась градостроительными проектами — создавала мастер-планы и архитектурно-градостроительные решения.

знакомство

Контактное лицо — собственница компании.

Однажды она попросила провести командообразующее мероприятие для её компании. У них планировался корпоратив в Сочи, а я был недалеко оттуда и мог приехать.

На вопрос о предпосылках такого запроса она сказала, что у ребят разные архитектурные мастерские, и в работе они не пересекаются. Конкретной цели у выезда не было, хотелось создать пространство для общения сотрудников хотя бы на корпоративе.

Ближе к выезду стало известно, что самой клиентки не будет — она постарается приехать к завершению. Собираемся заниматься командообразованием, но первое лицо не учитываем. Допустим.

разовый Запрос

Начали работу с проведения выездного тимбилдинга.

И вот в один из жарких вечеров я предстал перед командой. Сразу стало понятно, что ребята приехали отдыхать — их манило море, яркие вывески и набережные. Ни о каком готовящемся тимбилдинге их не предупредили.

Сказать, что команда была недовольна — ничего не сказать. Но это был уже второй звоночек о системе отношений и культурном коде компании.

Дальнейшее мероприятие базировалось на старом принципе: «Русские не дружат за, они дружат против». Если хочешь объединить людей и быстро, какие бы между ними ни были отношения — дай им общего врага. Таким врагом в первый же вечер стал я. Дальше точечными действиями по лидерам я начал сеять интерес, завоевывать авторитет и доверие.

Через полтора дня раньше намеченного приехала собственница, взмыленная и обеспокоенная — ещё вчера ей писали гневные сообщения, казалось, командообразующее мероприятие явно пошло не по плану. А теперь её встречали довольные сотрудники, обнимали и благодарили за эти два дня.

Мы с клиенткой пошли прогуливаться по набережной. У меня на руках был достаточно полный расклад по сотрудникам:

— их психологические профили;
— особенности культурного кода;
— точки конфликта и противоречий;
— явные и неявные лидеры.

Словом, было что обсудить.

начало работы

Выезд помог первично понять культурный код компании: команду не предупредили о предстоящем мероприятии, собственница самоисключается из командных процессов, между сотрудниками чувствуется напряжение.

Через игровой формат я сделал первичный срез по людям: собрал психологические профили ключевых сотрудников, обнаружил точки конфликтов и противоречий, явных и неявных лидеров.

Наша беседа быстро перешла в обсуждение дальнейшего сотрудничества: «Я хочу предложить тебе поработать с нами, с командой. Если ты сделал такое всего за день, то что же будет дальше».

Приняв комплимент, я задал вопрос: «Зачем? Для того, чтобы что?». И отдельно: «Куда идет сейчас этот корабль? Какова идея, которой служите вы?». Мне нужны были ответы, иначе совместная работа была бы пустой тратой времени и сил с интересными эффектами, но не более.

Через несколько недель я всё-таки получил ответ. Он касался только первого лица и не касался компании. Но этого было достаточно — у работы появился хоть какой-то вектор, а собственница компании стала стейкхолдером запрошенных изменений.

Долгосрочный Запрос

После выезда мы договорились о продолжении работы. Формальной целью стал рост годовой выручки до миллиарда.

Первым делом я попросил пройтись по рабочим местам. Мне важно было провести лёгкое полевое исследование с применением методов корпоративной антропологии. Оно позволяет понять, замерить и почувствовать среду, в которую погружены тела и головы сотрудников.

Что же я увидел:

— Чёткая негласная иерархия, запечатленная в этажах, на которых сидят сотрудники.
— Сотрудники, благодаря такому распределению, не имеют возможности пересекаться в рамках своей деятельности, хотя бы в случайном порядке.
— Нет места для общего приема пищи. Только на нижнем этаже была небольшая комнатка, куда попадали близ сидящие сотрудники. Но пространство это не имело атрибутов коллектива, не было обжито и присвоено и скорее служило точкой вынужденной, которую хочется
как можно быстрее покинуть.
— Отсутствовало пространство для общих встреч, как следствие отсутствия такого процесса в принципе.

Всё это я снял только через исследование пространства. Больше деталей и нюансов выяснились позже через разговоры с сотрудниками.

Исследование

Обозначились ключевые проблемы.

— В компании не было контакта между всеми слоями структуры: мастерские действовали автономно, не взаимодействовали между собой, в небольшом коллективе копилась напряжённость.
— Не было ответов на основные вопросы «Кто мы, каков наш культурный код, что у нас принято и что не принято". Как итог, у компании нет замысла, идеологии и стратегии.
— Даже у первого лица не было чёткого представления, как выглядит компания изнутри, какие элементы как взаимоподчинены друг другу.

Отсюда ощущение хаоса, разрозненности
и бесцельности.

i

ii

iii

iV

V

Итак, на первой встрече с заказчиком я определил нескольких слоёв, куда необходимо направить моё внимание и включение. Без этого эффект культурной гравитации будет откатывать всё обратно к состоянию текущей нормы и равновесия.

Уровни работы

Почему именно так?

Компания, какой бы она ни была, есть система. Система всегда сложнее отдельных элементов. Текущая система уже обладала корпоративной культурой, отношениями и процессами, которые каждый день производили из этого коллектива всё то, что их же и не устраивало. Поэтому, начиная трансформацию, необходимо было удерживать комплексный взгляд: снаружи и изнутри, общее и частное, уделяя внимания любым изменениям, даже если они кажутся случайными.

Уровень собственника: стратегия, идеология, масштаб мышления и модели, которыми пользуется первое лицо.

Уровень руководителей мастерских: объединение их в некий «совет генералов» для того, чтобы поэтапно растить управленческий потенциал и способность к самоорганизации в компании.

уровень I

Уровень команд мастерских: ситуативно, в случае необходимости преодолеть противоречия, застревания, конфликты в связи с изменениями или чем-то другим.

уровень II

Уровень всей компании: для производства из совершенно разрозненных единиц целой и цельной системы, которая имеет своё «Зачем» и ведёт общую деятельность.

уровень III

Уровень индивидуального взаимодействия: для исключительных ситуаций и корректировок.

уровень IV

уровень V

Получив согласие с такой сложностью и многопрофильностью подходов, мне предстояло завершить диагностику. Для этого необходимо было исследовать, как сотрудники из разных точек и уровней компании воспринимают её изнутри.

С руководителями я пошёл настраивать личный контакт. Благо, уже был опыт выезда, и сделать это было проще. Попутно я собирал информацию о политической карте отношений внутри коллектива.

А параллельно запустил опрос по изучению корпоративной культуры среди сотрудников. То есть информация не была от них сокрыта, они видел описание всего, что именно оценивали и отмечали. Это было важно для вклада в их субъектную позицию по отношению к месту, где они работают.

Запустили опрос о корпоративной культуре среди сотрудников.

Первым делом мы запустили «Круг капитанов». Через него все руководители попали в общее поле взаимодействия и дискуссии.

Так как они не были связаны проектными или корпоративными задачами, то необходимо было положить в основу хоть какую-то общую деятельность. Чтобы не создавать чрезмерной нагрузки, но при этом давать что-то полезное для их текущей жизни и работы, мы решили «Круг капитанов» устроить по принципу книжного клуба. Брали одну книгу на месяц — достаточный темп для вдумчивого освоения, который не вызывает ощущение паники и отставания.

Каждую неделю на ритуальной основе мы встречались, дабы разобрать те или иные аспекты на базе книги. На самом деле, я готовил тезисы, необходимые для культурной трансформации, а книга служила прекрасным материалом для осознания этих тезисов. Вопросы для рефлексии и обсуждения позволяли интегрировать услышанное в свою жизнь.

Постепенно на встречах и в текстах рефлексий от участников начали звучать проблески субъектной позиции, что подтверждалось и в том, как они стали организовывать свою работу и взаимодействие с подчиненными.

Процесс работы

Из руководителей мастерских нужно было сделать команду, наладить взаимодействие.

Запустили книжный клуб, чтобы создать общее пространство и подготовить почву для перехода к новой корпоративной культуре.

Параллельно капитанскому клубу началась работа с первым лицом.

Было важно вычленять и превращать в схемы:

— положение компании в жизни собственника;
— амбиции и приоритеты;
— текущую модель компании и модель должную или требуемую.

В рамках этой работы мы определили огромный разрыв во взаимодействии первого лица и всей компании в виду убеждений, представлений и установок, лежащих в основе мышления и оптики собственника.

Дальше стоял вопрос: готов ли руководитель, увидев это, с этим работать?

Было принято решение работать с компанией, наращивая её самодостаточность и самоорганизованность, не включая в этот процесс непосредственную работу с лидером. Позднее я убедился в том, что это решение было ошибкой.

Отдельно велись стратегические сессии
с первым лицом. Этот трек работы собственница решила не продолжать — это было ошибкой.

На носу был Новый год. Я предложил включиться в его проектирование и наполнение смыслом, и мне дали добро.

Новогодний корпоратив — редкое мероприятие, где вся команда встречалась в полном составе и лицом к лицу. В добавок к этому я предложил пригласить и бывших, и декретных сотрудников. Это повысило бы их лояльность и помогло создавать аламни — сообщество людей, причастных компании. Так как уходили сотрудники в смежные проекты, они могли бы быть полезными общему делу и там.

Из обычного совместного выпивания я начал проектировать процесс празднования. Важно было заложить узнавание сотрудниками друг друга, запустить процесс общего мечтания о компании, дабы начать проектировать её образ на словах и в головах каждого, а не только собственника.

Празднование Нового года помогло запустить поиск миссии. Мы начали конструировать общее глобальное «Зачем» из личных прямо на корпоративе через игровые форматы.

Дальше была череда работ с командами и их процессами, несколько выездов.

— Отдельно руководители: исследование культурного кода самими участниками и раскрытие текущего положения дел компании.
— Вся компания, чтобы через командные и стратегические сессии положить общее поле деятельности компании целиком: образ того, куда она движется и зачем существует.

Сделали финансовую отчётность публичной внутри компании. Понимая основные источники дохода, команда предложила перераспределить нагрузку, чтобы повысить выручку.

Началась СВО.

Экстренно понадобилось моё постоянное присутствие в офисе, чтобы:

а) помочь преодолеть волнение и реакцию первому лицу, подготовить её речь и обращение к команде.
б) находить очаги эмоционального взрыва и помогать ребятам справиться с этим состоянием, дабы продолжить свою жизнь и деятельность.
в) отстоять грядущую поездку на Дубай Экспо, которая была заложена как часть работы над образом будущего компании, самоидентификации мастерских и разработки будущих направлений.

В то время как всю строну штормило и кидало из стороны в сторону, либо приковывало к кроватям и экраном чатов с новостями, мы в полном составе и хорошем расположении духа отправились на выставку. Там наша задача была — через игровую форму находить личные и командные культурные аналоги для вдохновения и инсайтов, которые мы тут же клали в тело трансформации компании.

После возвращения команды под управлением своих капитанов засели за окончательное проектирование своей самоидентификации в плане направлений работы.

Все предыдущие работы с командами и компанией сохранялись:

— Круг Капитанов,
— Работа с командами,
— Помощь в рамках СВО,
— Включение в работу над сложными проектами городов.

Несмотря на внешний политический кризис, мы продолжили работать над формированием глобального «Зачем». Провели выезд на Дубай Экспо, чтобы найти новые идеи и расширить горизонты.

В итоге, после долгой подготовки состоялся выезд, где мы презентовали друг друг и наработанные за все время ноу‑хау (так как наработки и знания не ходили внутри коллектива) и направления работы, к которым готовы теперь определить себя сами мастерские.

Удивительным образом, собственница узнала много нового о своей же компании и прямо на сессии запустила в продажу новую услугу по 3D-визуализации и нашла первого клиента. Раньше она не знала о такой возможности, так как это было настолько внутри нескольких сотрудников, буквально как хобби.

Далее, мы в рамках командной сессии положили все эти направления в круговую модель компании, определив роли, домены, выстраивая иерархию предназначений, а не должностей.

По итогу выезда уже на рабочих местах начали появляться тактические встречи, законодательные встречи, сотрудники — держатели корпоративной культуры. Начали проявляться «охотники», способные к привлечению клиентов. До этого привлечение клиентов занималась только собственница компании.

Локомотив поехал.

итоговый выезд

Состоялся обмен наработками и ноу-хау между мастерскими. Далее этот формат обмена стала регулярным.

Появились устойчивые формы самоорганизации команды — тактические и законодательные встречи.

Уточнилась структура компании. Мастерские выработали специализацию, куда хотели бы двигаться дальше.

Прямо на выезде команда предложила новый продукт, а собственница тут же нашла на него первого клиента.

На этом можно было завершать плотную включенность и оставлять только сопроводительную функцию, авторский надзор.

Но случилось любопытное. За эти 8−9 месяцев работы команда и компания росли и взрослели, а первое лицо самоисключилось из этих процессов. Собственница продолжала руководить и включаться в проекты, что создало прецедент, когда компания становится сложнее первого лица — а это разрыв. Если его не исправить, то есть риск саботажа.

Устранить разрыв можно:

— трансформируя первое лицо;
— отдав функцию руководства соразмерному человеку, а за собой оставив менторскую и управленческую функцию;
— дав время себе и компании выровнять уровень: либо свой подрастет, либо команды приопустится, либо встретятся посередине.

Было принято решение подождать. На этом моя работа завершилась.

Радует, что наши наработки и подходы помогли команде двигаться дальше, выигрывать конкурсы на развитие новых стратегически важных городов и представлять другие свои идеи в составе команды Собянина.

Приятно, что семена продолжают прорастать, пусть и не с такой силой и скоростью, как могли бы.

завершение работы

Итог работы — трансформация культурного кода. Команда сумела преодолеть разрозненность и напряжение и пришла
к самоорганизации.

Налаженное взаимодействие и обмен опытом способствовали росту качества проектов и, как следствие, выручки.

Илья Степанов, 2024

Методология

Кейсы

Телеграм

Почта

CV

Методология

Кейсы

Телеграм

Почта

CV